Quien dirigió una empresa en Argentina durante las últimas décadas aprendió a administrar en condiciones que en otros mercados se estudian como caso extremo. No es una ventaja que uno elija tener, pero deja algunas lecciones que vale la pena ordenar.
El problema no es el número, es la referencia
Cuando los precios se mueven de manera constante, lo que se pierde no es poder adquisitivo solamente: se pierde la capacidad de comparar. Un resultado que parece bueno en moneda corriente puede ser una pérdida real, y una inversión que parece cara hoy puede resultar barata en seis meses. Sin una referencia estable, la intuición sobre qué conviene deja de funcionar.
Medir en la unidad correcta
La primera decisión de gestión es elegir en qué se mide. En industrias de activos largos y contratos internacionales, buena parte de los costos e ingresos tiene referencia externa, y llevar la contabilidad de gestión en esa unidad da una lectura mucho más fiel que la contabilidad en moneda corriente. No reemplaza a la contabilidad formal, pero es lo que permite decidir con información que significa algo.
La trampa del margen nominal
El error más caro es confundir un aumento nominal con una mejora real. Una empresa puede facturar cada vez más, mostrar crecimiento en todos los cuadros y estar perdiendo capital de trabajo al mismo tiempo, porque reponer el insumo cuesta más de lo que se cobró. Es un deterioro que no aparece en el estado de resultados hasta que ya ocurrió.
Lo que conviene no decidir bajo presión
Hay decisiones que el contexto empuja a tomar y que casi siempre salen mal: postergar mantenimiento, recortar formación, reducir dotación por debajo del punto operativo seguro. Todas mejoran el resultado del trimestre y todas se pagan después con intereses. La inflación es un problema de corto plazo; el deterioro de la capacidad operativa es estructural.
Los contratos
En este contexto, la estructura del contrato importa tanto como el precio. Los mecanismos de ajuste, la moneda de referencia, los plazos de pago y la distribución de riesgos entre las partes determinan si un acuerdo que parecía razonable sigue siéndolo a los seis meses. Negociar solo el número es negociar la mitad.
Lo que se sostiene
Lo que permite atravesar estos períodos sin dañar la empresa es tener definido de antemano qué no se toca: los estándares de seguridad, el mantenimiento de los activos, la gente clave. Es una definición que se toma en frío, porque tomada en caliente siempre se encuentra una buena razón para hacer la excepción.
Una reflexión final
No hay nada romántico en administrar en inestabilidad, y sería mejor no tener que hacerlo. Pero obliga a desarrollar una disciplina de medición y una claridad sobre las prioridades que, cuando el contexto se normaliza, siguen siendo útiles. Es lo único bueno que tiene.