Las estadísticas sobre empresas familiares son consistentes en todo el mundo: una porción minoritaria llega a la segunda generación y una fracción mucho menor a la tercera. No es por falta de capacidad de los herederos. Es por falta de estructura para tomar decisiones cuando los que deciden son cada vez más y tienen intereses cada vez más distintos.
Las tres esferas
En una empresa familiar conviven tres sistemas que suelen confundirse: la familia, la propiedad y la gestión. Una persona puede pertenecer a los tres, a dos o a uno solo, y los criterios de cada uno son incompatibles entre sí. La familia se rige por pertenencia e igualdad; la propiedad por participación; la gestión por competencia. Tratar una decisión de gestión con criterio familiar, o una cuestión familiar en una reunión de directorio, es el origen de la mayoría de los conflictos.
Separar los roles
La primera decisión de profesionalización es explicitar quién es qué. Ser accionista no otorga un puesto. Ocupar un puesto no otorga derecho a decidir sobre la propiedad. Trabajar en la empresa implica responder por resultados como cualquier otro, con evaluación y remuneración de mercado. Son definiciones incómodas de conversar y mucho más incómodas de no tener.
El órgano de gobierno
Un directorio que funciona de verdad, con reuniones regulares, información previa, temario y actas, cambia la calidad de las decisiones. Incorporar directores externos, sin participación en el capital ni vínculo familiar, agrega una perspectiva que adentro no existe y, sobre todo, permite que ciertas conversaciones ocurran en un ámbito donde no están en juego las relaciones personales.
La sucesión como proceso
La sucesión no es un evento que ocurre cuando alguien se retira: es un proceso de años. Supone identificar con anticipación quién o quiénes van a conducir, formarlos con responsabilidades reales y crecientes, exponerlos a decisiones difíciles mientras todavía hay a quién consultar, y definir un calendario que se cumpla. Lo que no funciona es la transición indefinida donde el que se retira no termina de irse.
El protocolo
Un acuerdo escrito entre los miembros de la familia sobre las reglas de ingreso a la empresa, de distribución de resultados, de transferencia de participaciones y de resolución de diferencias no evita los conflictos, pero da un marco para procesarlos. Su valor está más en la conversación que obliga a tener que en el documento que produce.
Lo que se gana
Una empresa familiar bien estructurada combina dos cosas difíciles de encontrar juntas: horizonte largo, porque los dueños no están pensando en el próximo trimestre, y compromiso real con el nombre que está en la puerta. Esa combinación es una ventaja competitiva genuina. Pero necesita estructura para sostenerse en el tiempo, porque sin ella se convierte, generación tras generación, en su propio obstáculo.