Cuando entré a la industria naviera a fines de los años noventa, el transporte de hidrocarburos por navegación interior en Argentina era una actividad que pocos miraban. La matriz energética del país dependía y sigue dependiendo de mover combustible entre puertos y a lo largo de los ríos, pero el sector estaba atomizado y con una flota que arrastraba años de falta de inversión.
El punto de partida
Mi acercamiento a esta actividad no fue casual. Es la continuación de un camino que había iniciado mi padre, una figura de referencia en la industria, y crecí escuchando conversaciones sobre buques, fletes y puertos. Esa formación temprana me dio algo que después resultó decisivo: entender que este negocio se sostiene sobre la confiabilidad operativa mucho más que sobre la especulación comercial.
Identificar una oportunidad estructural
A comienzos de los años dos mil quedó claro que el país necesitaba capacidad propia de transporte de hidrocarburos. Depender de flota extranjera para mover combustible dentro del territorio nacional es una vulnerabilidad estratégica que pocos países aceptan. Ahí identifiqué la oportunidad de desarrollar una empresa argentina con flota propia, tripulaciones argentinas y estándares equivalentes a los de cualquier armador internacional.
Lo que significa construir una flota
Desarrollar capacidad de transporte marítimo y fluvial no es comprar buques. Es armar equipos técnicos, sostener sistemas de gestión de seguridad auditables, formar tripulaciones con certificación internacional y construir la reputación operativa que permite que una petrolera te confíe un cargamento. Ese último punto es el más difícil y el que más tiempo lleva: en esta industria la confianza se acumula viaje por viaje y se puede perder en una sola operación mal ejecutada.
El estándar internacional como piso
Una decisión temprana marcó el rumbo: alinearnos con los estándares internacionales aunque operáramos en tráfico doméstico. Someternos a auditorías de vetting de las petroleras internacionales, mantener los programas de autoevaluación de gestión actualizados y trabajar bajo los códigos de la Organización Marítima Internacional implicó un costo y una exigencia que no eran obligatorios para el cabotaje. Fue lo que después permitió acceder a contratos que de otro modo hubieran quedado fuera de alcance.
La Hidrovía y el Atlántico
La operación argentina tiene dos escenarios muy distintos. El cabotaje atlántico exige buques tanque capaces de navegar mar abierto con las condiciones del Atlántico Sur. La Hidrovía Paraná-Paraguay exige barcazas, remolcadores y un conocimiento fino del río: las bajantes, los pasos críticos, el trabajo con prácticos. Dominar los dos ambientes es una particularidad del armador argentino que no todos los operadores internacionales tienen.
Lo que aprendí
Después de más de dos décadas, si tuviera que resumir lo aprendido diría tres cosas. La primera es que la seguridad no es un costo sino la condición de posibilidad del negocio: un incidente grave termina con una empresa. La segunda es que las tripulaciones son el activo real, más que los buques, porque un buque nuevo mal operado vale menos que uno con años bien operado. La tercera es que en una industria de capital intensivo y márgenes ajustados, la continuidad y la previsibilidad valen más que cualquier golpe de suerte.
Hacia adelante
La industria enfrenta hoy una transformación regulatoria y tecnológica que no tiene precedentes: los índices de eficiencia de carbono, la digitalización de la operación, los combustibles alternativos. Argentina tiene una oportunidad concreta con el desarrollo de los recursos no convencionales y el crecimiento de la exportación energética, que va a demandar más capacidad de transporte. Que esa capacidad sea argentina o extranjera es una decisión que se toma ahora.