Jugué al rugby en primera división y más tarde fui vicepresidente del Club Pueyrredón. Cuando me preguntan por mi formación como empresario, suelo responder que buena parte de lo que aplico todos los días no lo aprendí en una oficina.
El equipo antes que el individuo
El rugby es un deporte donde el talento individual no alcanza. Un jugador excepcional en un equipo desordenado pierde. Esa lección se traslada de manera directa a una empresa: la calidad de las personas importa, pero la calidad de la coordinación entre ellas importa más. He visto compañías con equipos técnicos brillantes funcionar mal por falta de articulación, y equipos más modestos rendir por encima de sus posibilidades porque cada uno sabía exactamente qué esperaba el otro.
Cada posición tiene una función
En una formación de rugby nadie hace todo. Cada puesto tiene una tarea específica y el conjunto funciona si cada uno cumple la suya. En la gestión de una naviera pasa lo mismo: el área técnica, la operativa, la comercial y la de seguridad tienen lógicas distintas y a veces tensiones legítimas entre sí. El trabajo de conducción no es eliminar esa tensión sino ordenarla.
La disciplina no es rigidez
El rugby tiene un reglamento extenso y una cultura de respeto a la autoridad del árbitro que se sostiene incluso en la discrepancia. Esa disciplina no anula la iniciativa: la encuadra. En una industria tan regulada como la nuestra, donde los procedimientos existen porque alguien aprendió su necesidad de la peor manera, esa distinción es central. Cumplir el procedimiento no es burocracia, es lo que permite que la operación sea previsible.
El tercer tiempo
Es la costumbre de compartir con el rival una vez terminado el partido. Enseña algo poco frecuente en el mundo de los negocios: se puede competir con intensidad y sostener el respeto. En un sector chico como el naviero argentino, donde los mismos actores se cruzan en una licitación, en una cámara empresaria y en una mesa de negociación, esa capacidad de separar la competencia de la relación personal es un activo real.
Dirigir un club
La vicepresidencia del club me enseñó algo que la gestión de una empresa no enseña con la misma claridad: cómo conducir sin la herramienta de la relación laboral. En una institución deportiva el trabajo es en gran medida voluntario, y la única manera de que alguien haga lo que hay que hacer es que entienda por qué y quiera hacerlo. Es una escuela de persuasión y de construcción de consenso que después resulta muy útil.
Aceptar el error
En el rugby uno se equivoca a la vista de todos y sigue jugando. No hay manera de esconder un error ni tiempo para lamentarlo. Esa relación con la equivocación —asumirla rápido, corregir y continuar— es probablemente lo más valioso que me dejó el deporte. En una operación donde un error puede tener consecuencias graves, la peor cultura posible es aquella donde nadie informa una falla por miedo. Lo que se oculta no se corrige.